王石:我用万科34年经历,换来这4条最难得的人生经验!

今天给大家分享一篇王石先生的文章,总结了王石先生在万科发展过程中的真实感受,以及他所总结出来的4条公司管理经验与用人方法。

王石:我用万科34年经历,换来这4条最难得的人生经验!

01

强弱关系

我曾经问过自己,给万科带来了什么?首先,选择了一个行业;其次,建立了一个制度,就是现代企业制度;最后,还培养了一个团队。这是我的作用。

1988年,万科股份改造的时候,4100万资产做股份,40%归个人,60%归政府,明确资产的当天,我放弃了自己个人拥有的股份,一直到今天我在万科还只拥有极少的股份。

虽然后来经历了一些问题,但我到现在终身无悔,如果到再让我选择一次我还是会放弃。所以从1995年开始评选大陆富豪100名,排第一的不时更换名字,但我从来不在100名的名单里。

为什么这么做?首先我觉得这是自信心的表示,我选择了做一名职业经理人,不需要通过控制股权也能管理好它;其次在中国社会尤其在80年代,突然很有钱,是很危险的,从传统文化来讲,不患寡,患不均。大家都可以穷,但是不能接受突然间你很有钱了。

在名和利上,我的本事不大,只能选一头,我就选择了名。

另外一方面,我作为唯一的创始人都不要股份了,所以大家都没有要。这也为万科的现代企业制度铺平了道路。因为企业最难处理的永远是内部的人际关系,这其中可以分为强关系和弱关系两种。

第一批的元老一定是强关系,早到公司三个月的就是老人。很快你就发现元老令你很难受,他们忠心耿耿,但是他们排斥新来的人。强关系形成以后你需要面临平衡新老员工的问题。

我1983年到深圳,从1984年开始,每年最重要的事,就是平衡新人老人的关系。这么多年过去了,万科形成了一种文化,叫做弱关系文化。

弱关系怎么维系呢,就是契约。契约有几个要求,自愿、公平、执行。

但所有的事情都没有绝对的好与坏,要看自己处于什么样的阶段。创业公司刚开始什么资源都没有,需要强关系,大家一起往前走;但当渐渐有名气和资源的时候,就要开始慢慢转换为弱关系。

02

我管理的三原则

当然,这些想法最后还是要落实在具体的做法和制度上。作为管理者来讲,我觉得要把握三个原则。

第一个原则:决策。就是一件事做不做,这是王石来决定的,否则我作为董事长或总经理就失职了。

第二个原则:要做谁去做,就是用人的问题。

第三个原则:他一旦做错了,我要承担责任。这是我管理者的原则。

很简单,你重用他,他做错了,那么他已经诚惶诚恐了。这时候你可以有两种态度:一种是对这个人说,你辜负了我的信任,你把事情做砸了,但这不是我的态度。我的态度是你做错了,不是你的责任,是我的责任,是我让这个人做了不适合他做的事情。

真正聪明的经理,知道下属犯错了,相反会不吭气、装傻,允许他犯点错误,当他知道错了之后,他会更努力地做,珍惜你对他的信任。

尤其是公司壮大了,授权实际上是非常重要的,一旦授权就不要横加干涉,但不横加干涉并不意味着连监督机制都没有。

授权者要把握好到底什么样的错误可以犯;哪些错误是致命的,这样的错误犯一次公司就会垮掉。比如在原则问题上、道德问题上,如果还用这种毫无约束的信任,那就是放任了。

王石:我用万科34年经历,换来这4条最难得的人生经验!

在万科,一位总经理在公司只要连任超过三年,一定会有一段临时审计,如果大家都含情脉脉:我相信你、信任你,你就不能辜负我的信任……这就不是一个企业了。

当然,你用人就是因为信任他的能力才用他,而且我们还允许他有技术性的失误,因为我们自己也犯过错,也是在试错中一步步走向成功的。

03

万科制度的两大特色

万科在制度建设有两大特色:

第一个特色是规范化

万科的内部网站上有一个制度规范库,其制度主要是工作指引型的,告诉职员遇见各种状况应该如何操作,而无须层层请示。

万科规范的制度体系使得万科内部很少出现烦琐的请示汇报,提高了工作效率,降低了内部交易成本。同时职员可以将主要精力放在工作上,而无须将过多的精力花费在与上级的沟通上。万科之所以取得骄人的业绩,有注重品牌建设的因素,也有制度建设规范化的因素。

第二个特色是流程优先

在制定每一项新制度之前,首先就考虑流程的规范。在流程中充分考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接;考虑最直接、有效的渠道,打破上下级之间、各部门之间的职能刚性束缚。万科的制度建设强调简洁、规范,是中国较早采用ISO9000管理体系的企业。

在万科的内部管理中,没有【职能型】和【矩阵型】之争,只有流程。强调做流程型企业,强调各职能部门、各层级和各专业线服务于流程。

04

用人的心态

万科的成功,不是说王石在的时候就红红火火,王石不在的时候就走下坡路了,如果是这种情况的话,那么这个企业是不成熟的。

比如说郁亮,他不懂房地产行业,因为万科原来是多元化的,主要是搞投资的,更多需要财务、金融等方面的知识。他不懂房地产,那给他配一个懂的副手不就行了?当然,我们传统说法是「又红又专」,所谓「红」我觉得不仅仅是指品格,品格只是情商里其中一部分,还有包容、涵养等。

总体来说,企业的传承是靠文化不是靠血缘,第一代老板的机遇来自于五湖四海,时值第二代,已经是全球化、国际化的平台。中国企业能不能壮大,中国的民营企业能不能发展,很大程度上取决于职业经理人的道德水平。

中国人充满了企业家的冒险、创新意识,因此,不需要担心缺少企业家,中国要担心的是缺乏具有良好职业道德和职业行为的职业经理人。

王石:我用万科34年经历,换来这4条最难得的人生经验!

本文资料源自网络,如有侵权请联系删除,谢谢。